Stratégiai gondolkodás
A tanfelügyeleti rendszer felállítása várhatóan még tudatosabb szakmai és szervezeti építkezésre ösztönzi majd az oktatási és képzési intézményeket. Bár ebben a munkában elsősorban a belső erőforrásaikra támaszkodhatnak, nyilvánvalóan megnő majd az érdeklődés a külső erőforrások bevonása iránt is. Azok számára, akik már részt vettek valamelyik Erasmus+ tájékoztató rendezvényünkön, nem újdonság, hogy az Európai Unió új, oktatást és képzést támogató programja éppen ezt a fajta építkezést hivatott támogatni: fókuszában a projektek révén elérhető és hosszú távon is fenntartható, intézményi szintű hatások állnak. Az Erasmus+ tehát nagyon jó válasz lehet számos kihívásra, legyen szó akár a pedagógusok, intézményvezetők munkáját érintő fejlesztendő területekről vagy az oktatás és képzés minőségének javítását célzó bármely más fejlesztésről.
A források jó felhasználásához a stratégiai gondolkodás a kulcs. Sok intézmény rendszeresen valósít meg mobilitási projekteket, nemzetközi együttműködéseket, és természetesen ezek hozadékát vég nélkül lehet sorolni akkor is, ha nem terveztek velük hosszú távra. Könnyű azonban belátni, hogy ha ugyanazt a projektet ismételgetjük évről évre, ha a tapasztalatok hatására nincs változás, akkor ugyanazokat a hibákat is elkövetjük újra és újra, és kihagyjuk a kínálkozó lehetőségek javát. Pedig ott vannak az orrunk előtt. A tudatos építkezés megbízható eszközeként a stratégiai gondolkodás segíthet elkerülni ezt is. Ahogyan egyik finn kollégánk fogalmazott: attól még, hogy nem döntünk a jövőnkről, alakulhat jól, de ha biztosra akarunk menni, stratégiát alkotunk. A stratégiai gondolkodás önmagában nem feltétlenül jelent több munkát, de abban mindenképpen segít, hogy ugyanannyi munkával, sokkal messzebb jussunk.
A magyar pályázók ebből a szempontból valamivel nehezebb helyzetben vannak, mint például a hollandiai vagy a finnországi iskolák, ahol ez a fajta gondolkodás régóta az intézményi kultúra szerves része. Nálunk a legtöbb szakképző intézménynek egyáltalán nincs átfogó stratégiája, így értelemszerűen az érintettek stratégia-alkotási ismereteire, kompetenciáira nehéz alapozni. A pedagógiai program tartalmazhat ugyan néhány kapcsolódó elemet, ami jó kiindulópont lehet, de ahhoz, hogy valóban hiteles, és az iskolák napi életét meghatározó dokumentum szülessen, néhány fontos kérdést intézményi szinten tisztázni kell. Ez a munka megalapozhatja, kiegészítheti a tanfelügyeleti rendszerhez kapcsolódó belső értékelést, ami egyébként is hamarosan időszerű feladat lesz.
Csak olyan iskola tud hosszú távú stratégiát alkotni és megvalósítani, amelynek határozott képe van önmagáról, tudja, miért jött létre, miben különbözik másoktól, és tisztában van azzal is, hogy működése során milyen értékekre számíthat. A stratégiaalkotás meghatározó kérdése az is, hogy milyenek szeretnénk lenni, és miben kell változnunk, fejlődnünk ahhoz, hogy valóban olyanok legyünk, amilyenek lenni szeretnénk. A fejlesztendő területek meghatározásával persze csínján kell bánni, a kudarc kódolása lehet, ha egyszerre túl sokat azonosítunk belőlük. Arra is figyelni kell, hogy a fejlődés minden érintett számára érzékelhető legyen: ezért 3-5 éves stratégiában érdemes gondolkodni, és erre az időszakra kell meghatározni az akciótervet is, mely a célok elérését szolgáló tevékenységeket tartalmazza. A stratégia keretében megvalósított projektek tehát egy határozott irányba mutatnak, és együtt, összeadódva hozzák a kívánt eredményeket, amelyekhez mindegyik projekt jól azonosítható, egyedi módon járul hozzá.
A stratégia kezdeményezésében az intézményvezetésnek döntő szerepe van, de ha azt szeretnénk, hogy az iskolánkat minden érintett a sajátjának érezze, és a jövőképpel is azonosulni tudjon, részvételük a közös gondolkodásban alapvető követelmény. Ha jól koordinálják, a stratégiaalkotásnak számos nem tervezett hozadéka is lehet, melyek szintén hozzájárulhatnak ahhoz, hogy az intézmények megerősödve kerüljenek ki a folyamatból.
Jenei János
Utolsó módosítás: 2016.10.21.
